Economia

Incentivo não é
subsídio, diz Beer

  DA REDAÇÃO - 05/01/1999

A transferência de empresas para outras regiões é inevitável e só pode ser revertida com estímulos similares nos locais em que estiverem instaladas. Mas não se pode confundir incentivos de ordem fiscal e tributária, bem como empréstimos concedidos, com subsídios pura e simplesmente. A diferença é que o Estado que atrai um investimento até aquele momento não vinha arrecadando qualquer tributo. Por isso, o incentivo torna-se temporário, já que, quando o período do incentivo termina o Estado passa a arrecadar os tributos totalmente. Ainda assim, esses benefícios precisam compensar plenamente as desvantagens competitivas. No caso específico do Grande ABC, e especialmente no setor automobilístico, os custos da mão-de-obra são praticamente o dobro daqueles praticados em Betim, Minas Gerais. 

O vice-presidente executivo da General Motors do Brasil, André Beer, apresentou dessa forma sua versão sobre a guerra fiscal no Brasil, que atinge diretamente o Grande ABC e o Estado de São Paulo. A análise fez parte do depoimento do executivo no encontro Como Ser Um Vencedor Numa Economia Altamente Competitiva, realizado no início de dezembro no Restaurante São Judas Tadeu-Demarchi, em São Bernardo, diante de 300 convidados. O exemplo da diferença entre subsídio fiscal e incentivos fiscais enfatizada por André Beer não constou da conferência. Nem seria preciso. Afinal, marca os investimentos da montadora no Rio Grande do Sul, Estado que há alguns anos decidiu investir na atração de uma matriz industrial que lhe faz falta no mix de produção. A General Motors, com fábricas em São Caetano e Taubaté, decidiu expandir em direção a Gravataí, entre outros motivos, porque o Mercosul transformou-se em importante mercado econômico e já representa um quinto das vendas da marca. 

O executivo da General Motors não fez mais nenhuma incursão sobre o assunto durante a conferência. Depois de avaliar o momento macroeconômico do País, em que prevaleceram mais restrições do que elogios à política econômica e à infra-estrutura de investimentos produtivos, André Beer avançou em direção ao temário do encontro citando Arie de Geus, durante muitos anos diretor de Planejamento Estratégico da Shell e autor do livro The Living Company, publicado no ano passado pela Harvard Business Scholl Press. 

Segundo o ex-executivo da Shell -- relatou Beer --, descobriu-se que muitas empresas desaparecem rapidamente após 20 anos de atividades. Mesmo empresas de grande porte não passam dos 40 anos. Mas há exceções. A General Motors, que já completou 90 anos e que está há 74 no Brasil, é um desses casos. A GE já passou dos 105 anos. A Procter & Gamble beira os 160 anos, enquanto a DuPont contabiliza 195. A Mitsui japonesa tem 300 anos e a Sumitomo foi fundada em 1590, isto é, há mais de 400 anos. A sueca Stora já existia como empresa de mineração de cobre há 700 anos. 

Beer indagou sobre o segredo dessas empresas e de outras que sobrevivem por muito mais tempo do que a grande maioria das organizações. Mais uma vez citando Arie de Geus, elencou os motivos: ousadia, criatividade no atendimento dos anseios dos clientes e marcante espírito comunitário. "Para assegurar longevidade, é decisivo que as empresas estabeleçam objetivos com clareza e que esses objetivos se interajam de forma harmônica com os produtos e com as atitudes e o comprometimento dos colaboradores. Essa harmonia envolve também participação desses colaboradores na vida da comunidade. Esse conjunto de fatores é que irá determinar a maneira como a organização irá operar" -- afirmou Beer. 

Mais à frente, o executivo da GM disse: "Curiosa constatação feita por Arie de Geus foi a de que empresas bem sucedidas são aquelas que não se deixam levar somente pela maximização dos lucros. É muito importante observar como as empresas orientadas pelo lucro como objetivo paralelo são as que, a longo prazo, mais dinheiro ganham. É por isso que a GM estabeleceu como meta principal a ser atingida a plena satisfação, entusiasmo mesmo, de seus consumidores. Dessa forma, os resultados obtidos serão a consequência de nossas habilidades de atingir essa meta".  

André Beer discorreu também sobre a crescente concorrência e a consequente pressão sobre os preços que obrigam as organizações a introduzir significativas mudanças de gestão: "A tendência é reduzir custos, enxugar a organização, porque os resultados têm impacto imediato na situação financeira. É necessário que isso seja feito com muito critério, para evitar inadequada utilização dos recursos remanescentes da empresa, desmotivação da força de trabalho e eventual interrupção dos investimentos necessários à manutenção do negócio. Se isso ocorrer, a empresa perde sintonia com os clientes e o foco passa a ser dirigido aos problemas internos. O processo culmina na falta de crescimento que resulta em novos cortes de custos, que ocasionam novo ciclo da espiral descendente. Se a empresa não souber sair da espiral, poderá sucumbir". 

Para que o processo não ocorra, Beer listou cinco ações:

 Centrar foco nos clientes -- Isso significa buscar e encontrar vantagens competitivas centradas nos clientes. Significa concentrar-se naquilo que realmente agrega valor para os clientes, ao invés de dissipar esforços correndo indistintamente atrás de todas as oportunidades do mercado.

 Ouvir a voz dos clientes -- As empresas vencedoras desenvolvem mecanismos para ouvir os clientes. Diferentemente da maioria daquelas que gastam fortunas em tecnologia para obter informações que nunca são adequadamente analisadas, as empresas vencedoras, focalizadas nos clientes, sabem coletar, analisar e utilizar informações fornecidas pelo mercado. Os clientes são ouvidos e as empresas atendem a seus anseios. 

 Transformar o trabalho dos empregados em cooperação abrangente -- As empresas vencedoras conseguem criar metas estratégicas investindo no treinamento dos empregados e arquitetam estruturas organizacionais de modo a criar forma de cooperação abrangente dos empregados. Essencialmente, criam atitude comum, visão comum, que reverte em benefício dos clientes.

 Transformar a satisfação dos clientes em entusiasmo duradouro -- Muitas empresas se dão conta de que já não conseguem criar vantagens competitivas baseadas apenas nos produtos. Tem de haver algo mais. Tem de haver o compromisso da excelência na interação com os clientes. Clientes totalmente entusiasmados são clientes absolutamente fiéis.

 Liderar por contato com os clientes -- Diferentemente das empresas tradicionais, em que o contato com clientes se restringe à área de vendas ou de assistência técnica, os líderes nas empresas vencedoras são pessoas que se expõem ao contato direto com os clientes, que interagem com eles em situações do dia-a-dia, independente da atribuição funcional que tenham na empresa. 

Sete mandamentos -- De forma resumida, André Beer listou os sete mandamentos das empresas vencedoras: 

 Criar uma visão para a empresa -- Nas empresas vencedoras, todos, do presidente ao mais modesto colaborador, estão comprometidos com a missão de atender aos anseios dos clientes.

 Saturar a empresa com a voz dos clientes -- As empresas vencedoras criam intimidade muito grande com seus consumidores, o que lhes permite melhor atender às suas expectativas.

 Aprender com as empresas vencedoras -- Foi o que os japoneses fizeram após a Segunda Guerra Mundial. Enviaram legiões de funcionários para outros países para aprender os segredos da competência empresarial. Anos mais tarde, seria a vez de os outros países aprenderem com os japoneses. Na verdade, copiar só é pecado se infringir leis de patente ou de registro industrial.

 Gerar a dedicação dos empregados -- Uma pesquisa conduzida pelo Forum Corporation nos Estados Unidos revelou que, instintivamente, os empregados das empresas querem atender bem aos consumidores. Descobriu-se que havia uma correlação direta entre o bom atendimento dos clientes pelas empresas e a taxa de rotatividade de pessoal. 

 Eliminar as barreiras internas -- Empresas vencedoras estão constantemente dedicadas à eliminação de barreiras ao bom atendimento aos clientes, criadas pela própria burocracia interna. "Na GM, chamamos esses processos de Programa de Melhoria Contínua, tanto na área industrial quanto administrativa" -- disse.

 Medir o desempenho -- A medição do desempenho, utilizando-se os mais variados parâmetros, é absolutamente fundamental para um bom trabalho concentrado no atendimento pleno dos consumidores.

 Dar exemplo por meio da alta direção -- Isto é conhecido como agir ou andar na forma em que se fala e liderar dando o bom exemplo. O exemplo dado pela alta direção é que redundará na credibilidade de qualquer programa que se concentre no consumidor. 

André Beer também citou estudo conduzido pelo consultor japonês Sidney Yoshida que mostrou que as empresas são como icebergs de ignorância, já que apenas 4% dos verdadeiros problemas enfrentados são do conhecimento da alta direção, enquanto 100% do pessoal de chão de fábrica têm esse conhecimento no dia-a-dia do trabalho. "Empresas vencedoras são aquelas que criam mecanismos para as informações fluírem da base para o topo da organização e vice-versa"-- disse.

Prioridades GMC -- Sobre a General Motors Corporation, maior corporação industrial do mundo, com receita bruta de US$ 170 bilhões e venda de oito milhões de veículos, quase cinco vezes o total produzido este ano pelas montadoras instaladas no Brasil, André Beer elencou quatro prioridades que integram a missão da empresa de ser líder mundial em produtos de transporte e serviços correlatos. 

 Uma base comum de operação -- Traduz-se na implantação de sistemas e processos gerenciais e fabris comuns a toda a organização. Isso inclui utilização de plataformas e componentes comuns a vários modelos de veículos. "Nesse enfoque, buscamos integrar internacionalmente as atividades de design, engenharia, compras, fabricação e a otimização de escalas econômicas" -- afirmou. 

 Tornar a empresa enxuta --  Na economia globalizada deste fim de século, sobreviverão apenas os mais aptos, os mais criativos e mais competentes. Serão aqueles que venderão produtos de qualidade pelo melhor preço, atendendo às expectativas e aos anseios dos consumidores.

 Competir globalmente -- Isso tem importância fundamental. Ser bem sucedido hoje significa atuar globalmente, ser estruturado para tirar proveito da presença global e otimizar sinergias internacionais. Avalia-se que, dentro de 10 a 15 anos, haverá alguns poucos fabricantes globais de veículos. A General Motors está empenhada em continuar a ser a maior e a melhor da lista.

 Buscar o crescimento da empresa -- Significa crescer em todas as áreas. Num futuro bem próximo, 50% dos veículos da GM serão comercializados fora dos Estados Unidos. Mundialmente, a General Motors almeja continuar líder em seu setor. Entretanto, a GM Corporation quer expandir essa posição ainda mais. Atualmente, está aumentando a capacidade de produção nos mercados internacionais em 25%. É a maior expansão de capacidade de toda sua história. "No Brasil, a fábrica de Gravataí, no Rio Grande do Sul, é parte importante dessa expansão e estabelecerá efetivamente novos parâmetros em termos de conceito industrial e operacional" -- declarou.

Planos da GMB -- Sobre os planos no País, o vice-presidente disse que a GMB atua em sintonia com a política traçada pela General Motors Corporation e que a subsidiária é considerada operação-modelo dentro da GMC. "Na área automotiva, a GMB ocupa o terceiro lugar em termos de mercado, atrás apenas da GM americana e da Opel na Alemanha. A fábrica de São José dos Campos, onde produzimos o Corsa, utilitários médios e caminhões, é vista como marco de equilíbrio entre níveis de automação e utilização de mão-de-obra convencional. A fábrica de São Caetano é paradigma em matéria de logística de fabricação, porque conseguiu-se a proeza de produzir quatro modelos diferentes de veículos na mesma linha de montagem" -- afirmou.  

André Beer também se referiu à globalização da General Motors do Brasil. No ano passado, exportou veículos e peças do Brasil no valor de US$ 850 milhões. Neste ano, deve alcançar novamente esse patamar. "Há veículos produzidos por nós rodando em países tão longínquos quanto a África do Sul, Rússia e China. No âmbito do Mercosul, a participação de mercado da GM brasileira corresponde a um quinto do total dos veículos comercializados. Na Argentina e no Brasil, a GM terá investido quase US$ 3 bilhões entre 1996 e o ano 2000. Somente na Argentina, o maior mercado do Mercosul depois do Brasil, a participação da General Motors evoluiu de zero para 10% em apenas cinco anos". 

No Brasil, foram mais de 400 mil veículos produzidos em 1997, o que assegurou participação no mercado interno de 21,8%. Beer fez espécie de alerta, entretanto, sobre o descompasso entre os investimentos da indústria automobilística no Brasil e a retração do consumo: "Temos capacidade para mais de dois milhões de unidades/ano, mas as vendas dos últimos meses, anualizadas, projetam volume de apenas 1,2 milhão de veículos. É evidente que, com esses volumes, as empresas não conseguem obter lucro operacional. Entendo que estamos atravessando fase transitória e, provavelmente dentro de alguns meses, o setor voltará a crescer, retornando aos níveis de produção próximos dos alcançados nos últimos dois anos" -- acredita. 

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