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Economia

Shopping Center
é Torre de Babel

ANDRE MARCEL DE LIMA e DONIZETE RADDI - 05/11/1998

Desde que foram inventados nos Estados Unidos, no início do século, os shoppings centers se transformaram num bem-sucedido modelo comercial de domínio internacional. Onde quer que o capitalismo vigore, e vigora em praticamente todo o mundo desde a queda do Muro de Berlim e do esfacelamento da antiga União Soviética, parcelas mais ou menos significativas da distribuição de mercadorias são realizadas por intermédio desses centros planejados de compras que conquistaram espaço principalmente devido à segurança que proporcionam aos lojistas e à comodidade e conforto aos consumidores.

Nos Estados Unidos, 60% das vendas de varejo, que superaram R$ 400 bilhões no ano passado, são escoadas pelos shoppings centers. Ou seja, mais da metade de tudo o que é vendido diretamente ao consumidor é adquirida no interior de shoppings. Resta ao comércio de rua participação cada vez mais residual e rarefeita na medida em que surgem novos empreendimentos do setor.

O mundo todo está antenado nessa tendência criada e liderada por um país que, além de ostentar a maior economia do mundo, com Produto Interno Bruto superior a R$ 7 trilhões, firmou-se como exportador de idéias e conceitos em todas as áreas do conhecimento humano, sobretudo no comércio — e marcas como McDonalds, Blockbuster, Disneyworld e Hard Rock Café são provas evidentes.

No Brasil, a indústria de shopping center, como é chamada pelos especialistas, encontra-se em fase de infância: 95% dos 150 shoppings em atividade no País têm menos de 10 anos. Apenas sete estabelecimentos já ultrapassaram 20 anos, entre os quais o pioneiro Shopping Iguatemi, criado na década de 60 em São Paulo.

Por ser fenômeno recente e que responde por apenas 17% das vendas de varejo, a indústria de shopping seria altamente recomendável em terras tupiniquins, uma barbada para quem tem dinheiro sobrando para investir. Mas não é bem assim. Shopping é empreendimento tão minucioso como vultoso. Muitas são as precauções e atitudes a serem tomadas para que milhares de recursos aplicados não virem pó por escassez de consumidores.

Esse contraponto é a principal lição deixada por cinco especialistas no assunto, três brasileiros e dois norte-americanos, convidados a participar de debate promovido por um grupo de estudos da USP (Universidade de São Paulo). O seminário internacional Os Shoppings Centers Vistos por Especialistas, organizado pelo Gats (Grupo de Shoppings Centers) e pelo Provar (Programa de Administração de Varejo da Universidade de São Paulo), atraiu quase 300 interessados num auditório da Cidade Universitária.

Público formado basicamente por professores, lojistas, investidores e gestores de shoppings. Apesar da ausência de representantes do Grande ABC, o assunto é de interesse direto para uma região que viu a oferta de shoppings explodir nos últimos anos, a partir da abertura do Shopping Mappin, e que discute a viabilidade de novos empreendimentos e até dos já instalados.

Apesar de representar a alma de um shopping center, fase relativamente curta que dura de quatro a cinco meses e que define o tamanho, o mix e o perfil do shopping, o planejamento sempre foi e ainda é realizado com incompreensível amadorismo no Brasil.

“Planeja-se sem seriedade, sem preocupação em seguir procedimentos técnicos obrigatórios, com dose excessiva de otimismo e fantasia. O resultado dessa negligência pode ser observado na forma de lojas vazias e contas salgadas demais para os condôminos em inúmeros shoppings brasileiros”. Quem afirma é João da Rocha Lima Júnior, professor da Escola Politécnica da USP, na qual obteve título de doutor em engenharia, e especialista em implantação de negócios imobiliários e de base imobiliária, entre os quais shoppings centers.

Com larga experiência como consultor na implantação desses centros de compras no Brasil e no Exterior e autor do livro Planejamento de Shopping Center, João da Rocha Lima Júnior também coordena na USP a área de gerenciamento de empresas e pós-graduação nos temas economia setorial, planejamento econômico e financeiro.

“Um empreendimento planejado com rigor suficiente será certamente bem-sucedido. Mas 100% dos shoppings no Brasil são planejados levando-se em conta apenas um atributo: tempo de deslocamento do público; 100% dos planejadores fazem continhas de deslocamento para definir o potencial de compras e consequente tamanho do shopping, quando existem outros aspectos tão ou mais importantes a serem considerados. Num futuro próximo ou médio, deveremos assistir a problemas sérios de inserção de determinados projetos mal planejados ou planejados com padrão de fantasia que não deve dirigir projetos desse teor” — prevê.

O primeiro deslize comum em planejamento de shoppings é a superestimação da área de influência, como é tecnicamente conhecida a região ao redor do estabelecimento, geralmente delimitada num raio de alguns quilômetros e considerada como mercado cativo. “A área de influência é decisão um pouco subjetiva, que depende do bom senso do planejador e que vem sendo feita no Brasil de maneira extremamente primária” — afirma o especialista. “É comum pensar-se: Ah, meu shopping está muito bem localizado, então, em vez de a área de influência ser aquela pequena que se poderia imaginar, vamos fazê-la um pouco maior, porque será possível trazer o sujeito do outro lado do rio. Essas estimativas fantasiosas podem ser fatais, porque são convertidas em potencial de compra, em metros quadrados, enfim, em investimento sem retorno” — explica.

Ao potencial de vendas primário, representado pelo público que mora ou trabalha na área de influência, a maioria dos planejadores costuma somar o índice de potencial agregado. Isto é, eventuais compras inicialmente não previstas mas que seriam realizadas por público situado fora da área de influência. Eis aí outra armadilha. “Para mim, o índice do potencial agregado é zero. Muita gente no Brasil usa entre 10% e 15%. Esse percentual não é respaldado por pesquisa e nem por orientação de qualquer natureza, mas consta de nota escrita por uma professora americana há 30 anos segundo levantamentos que teria lido, não feito. Isso significa o seguinte: num shopping de 20 mil metros quadrados, 15% a mais são três mil metros que representam 50 lojas. Você pode ter 50 lojas sem vender nada, simplesmente por primarismo no planejamento; e isso se faz no Brasil com a maior tranquilidade” — diz.

Outro vacilo ainda mais constante e prejudicial ocorre quando o planejador considera toda a população inserida na área de influência como consumidora, sem levar a concorrência em consideração. Assim, constrói-se um shopping de acordo com expectativa de receitas maior do que a que realmente existe. Antes de definir o tamanho e o mix de um shopping é essencial determinar, por meio de pesquisas com rigor técnico, quanto o público localizado na área de influência ganha e onde e como costuma gastar seu dinheiro, além de promover verdadeira radiografia da concorrência.

O potencial de consumo deve levar em conta não apenas a venda de produtos sem concorrência, mas também a participação que se pretende obter no mercado dos produtos em que há disputa. Ou seja, além de não subestimar o poder de fogo das lojas com as quais se vai competir, é obrigatório arbitrar, com os pés no chão, o quanto se pretende abocanhar da concorrência já estabelecida. Assim como ser otimista demais pode ser perigoso, também não adianta ser conservador.

“Ser conservador no momento de arbitrar o quanto se deseja conquistar da concorrência também não resolve. Se vier a se instalar um shopping menos modesto, terá tanta escala e vantagem que anulará sua posição de mercado” — afirma. O verdadeiro potencial de consumo é, portanto, resultado de minuciosa observação das condições econômicas e mercadológicas locais, e não de vôo panorâmico, superficial, sobre anúncios ufanistas muitas vezes produzidos por marqueteiros profissionais.

A idéia de que no Brasil os contribuintes não declaram 25% da renda é mais uma miragem no horizonte do planejador, lembra Rocha Lima. Em nome disso, pegam-se todos os dados macroeconômicos de pesquisa e somam-se 25% para auferir o padrão de renda. “Então o shopping fica 25% maior de antemão. Parece mentira mas acontece” — diz.

Para Fernando Pottsch, psicólogo com pós-graduação em Psicologia Social pela PUC-RJ, sociólogo pela Universidade de Paris, mestrando da Escola de Comunicação e Artes da USP, coordenador-pesquisador do Provar-Gats e com 10 anos de experiência em varejo, dos quais os últimos quatro como consultor de shoppings, a ausência de foco bem definido e a baixa integração entre lojistas e gestores desses centros são os principais motivos da baixa eficiência de shoppings no Brasil.

“Um shopping que queira ser vencedor precisa responder com sinceridade às seguintes questões: quem sou, onde atuo e quais são meus clientes mais preciosos; além de reconhecer que não é possível atender a todo mundo. Ou seja, me proponho a ser isso ou aquilo. O Rio Sul definiu estratégia e se deu bem. O shopping carioca sofria de tráfego inadequado e o tíquete médio era baixo, até que realizou pesquisa de mercado, promoveu reformulação do mix, se transformou, passou a atrair outro tipo de público e ficou extremamente competitivo. A maior dificuldade quando se define uma estratégia competitiva é ter força para não fazer aquilo que não foi combinado, porque a sedução é total. Entretanto, não há vento favorável para quem não sabe a direção a seguir” — comenta.

O especialista afirma que o posicionamento de mercado, ou foco, só é realizável se houver harmonia entre lojistas e administradores. Ambos precisam vislumbrar os mesmos objetivos; caso contrário, o que se tem é energia e recursos dispendidos sem retorno correspondente. Não adianta lojistas estarem bem preparados para atender se a imagem do shopping não estiver sendo trabalhada pelo gestor de modo a atrair a atenção do público. Da mesma forma, é inútil a administração caprichar na campanha e gerar enorme fluxo interno se os lojistas não estiverem prontos para converter esse movimento em vendas, seja por deficiência do atendimento, seja por inadequação de produtos.

Fernando Pottsch enxerga o shopping como uma orquestra, na qual o administrador é o maestro, cada lojista corresponde a um músico e todos seguem partitura única para satisfazer a platéia, no caso os consumidores.

“Em breve, o Departamento de Marketing dos shoppings terá duas divisões bem claras: a de Comunicação de Marketing, com pessoas responsáveis pela função de pensar no consumidor, de elaborar as estratégias de comunicação com a agência de propaganda, e um Departamento de Endomarketing, composto por profissionais dedicados a manter lojistas a par dos planos da administração e informá-los das próximas campanhas, de modo que possam se preparar melhor para converter fluxo em vendas” — destaca Pottsch.

Para aferir a taxa de conversão, ou seja, o volume de consumidor atraído para dentro das lojas e convertido em vendas, existe sistema de contagem eletrônica realizada por câmera digitalizadora de imagem, muito utilizada nos Estados Unidos, lembra Pottsch. Ele observa que, por pura necessidade, os shoppings brasileiros saíram de posição de letargia e trafegam cada vez mais rápido na direção da gestão compartilhada.

Vantagens competitivas têm sido perseguidas por lojistas e administradores como ouro por garimpeiros, porque a concorrência já é insuportável em muitos centros urbanos. A Região Sudeste, que concentra 62% dos 150 centros planejados de compras brasileiros, apresenta saturação de ofertas em muitos pontos. “O shopping é como uma laranja, formada por gomos que são os lojistas, e os profissionais ligados ao setor estão cada vez mais preocupados em como extrair mais suco dessa laranja” — ilustra.

Para reforçar o raciocínio, Pottsch parafraseia a citação de Sam Walton, lendário criador da Wal-Mart, segundo a qual clientes podem demitir todos do emprego, do alto executivo para baixo, simplesmente gastando seu dinheiro em outro lugar. “Ou simplesmente gastando seu dinheiro em outro shopping” — encaixa.

Outro especialista em varejo partidário da tese de que os shoppings brasileiros têm muito o que melhorar é Alexandre Las Casas, graduado em Administração de Empresas pela University of Meriland, mestre na área pela PUC-SP e doutorado pela FGV, autor de vários livros, entre os quais Técnicas de Vendas, e professor de graduação e pós-graduação. Entretanto, diferente de Pottsch, Las Casas focaliza a preparação técnica das equipes de atendimento das lojas como o principal aditivo capaz de alavancar vendas. “Hoje os vendedores não competem apenas uns com os outros, mas também com métodos modernos de comercialização como as vendas virtuais possibilitadas pela Internet. Mais do que nunca, precisam ser especializados, profissionais, para agregar valor àquilo que vendem” — considera.

É inegável que o vendedor é a peça mais importante de toda a engrenagem de marketing. Afinal, é nele que acabam desembocando os resultados das ações de propaganda, promoção de vendas, mala direta e outras modalidades de divulgação. O momento em que vendedor e cliente estão frente a frente é crucial como nenhum outro para empresas comerciais. Apesar disso, o varejo brasileiro — shoppings centers inclusos — não tem tradição de cultivar treinamento como elemento estratégico de performance de resultados.

Pelo contrário, treinamentos ainda são tratados com desdém pela maioria dos lojistas. Essa é a principal conclusão das pesquisas realizadas por Las Casas com centenas de lojas de diversos setores na composição de tese de doutorado sobre vendas de varejo. “Os empresários acreditam que treinar é perigoso porque o vendedor pode ir trabalhar num concorrente aplicando tudo aquilo que ele ensinou. Os esforços geralmente são imediatistas, para apagar incêndio. Não há planejamentos anuais de trabalho e os poucos treinamentos são elaborados sob a ótica do custo, não do benefício, o que invariavelmente compromete a eficiência do trabalho. Assim, pega-se um vendedor bem-sucedido para atuar como agente multiplicador, o que nem sempre é boa idéia. Quem é bom para vender nem sempre é bom para ensinar” — observa.

De acordo com Las Casas, o empirismo pontua o relacionamento entre lojas e vendedores desde os primeiros contatos. A seleção geralmente se dá na base da observação de estereótipos — o sujeito é bem falante, logo, deve ser bom vendedor — e não por intermédio de ferramentas científicas, que desvendam os principais traços de personalidade do candidato, comumente utilizadas nos Estados Unidos e Europa. Também atrapalha o fato de a profissão ser nivelada por baixo. Exige-se apenas o Primeiro Grau e, em contrapartida, paga-se comissão com salários fixos insuficientes.

Além de os treinamentos serem esporádicos, são teóricos e não práticos. Reúnem-se vendedores em uma sala fechada e fala-se pelos cotovelos, em vez de centrar esforços em aprendizado prático por intermédio de técnicas avançadas como simulações e monitoramento de atitudes feito com vídeo tape. Treinamentos no Brasil também carecem de parâmetros confiáveis de avaliação.“A realização de um programa de treinamento só se justifica se houver retorno sensível nas vendas; e, para isso, é necessário estipular metas muito bem definidas. Caso contrário, é dinheiro jogado fora” — afirma Las Casas.

O desconhecimento é tamanho que a maioria dos lojistas brasileiros nunca ouviu falar na técnica de clientes misteriosos, uma das mais modernas e eficientes para mensurar o nível de qualidade das equipes de vendas.

Marcos Baptista Carvalho, diretor da Ancar Empreendimentos Comerciais, empresa administradora e empreendedora do Shopping Center Recife, Iguatemi Porto Alegre, Nova América Outlet Shopping do Rio de Janeiro e Conjunto Nacional Brasília, presidiu a mesa e endossou a exposição de Las Casas com a experiência de quem estagiou em organizações norte-americanas de desenvolvimento, gerência e marketing de shoppings, entre as quais General Growth of Califórnia, General Growth Management Corporation, Tracey Hall and Associates Inc. e The O’Connor Group.

“Treinamento serve para mudar hábitos. E hábitos não se mudam com uma palestra, com uma fita. É um processo. A pessoa precisa se conscientizar de que mudar é bom para ela mesma. A grande objeção para quem tenta vender treinamento é a história da rotatividade. E se eu treinar o vendedor e ele for embora? Aí pergunto: e se você não treinar e ele ficar? Se pudesse, do fundo do coração, aconselhar qualquer gestor de shopping, diria o seguinte: vamos chegar mais perto do lojista, entender um pouco mais o que ele está fazendo para poder sentar e conversar frente a frente. Não no sentido de inimigos, de que tem de aumentar ou diminuir o aluguel, a culpa é minha ou a culpa é sua. Mas para conversar. Aí, vamos ter a coisa mais importante na gestão comercial de um shopping hoje. Vamos conseguir separar quem quer melhorar de quem não quer melhorar, quem quer ser bom lojista de quem não quer ser bom lojista. Recentemente, um consultor americano de arquitetura de lojas percorreu shoppings em Recife, Brasília e Porto Alegre junto com um tradutor aconselhando gratuitamente lojistas a melhorar a aparência de seus negócios. Apontou problema de iluminação em uma das lojas, foi agradecido pelo dono, que prontamente reconheceu o problema, mas, quando voltou dois anos depois, se deparou com a mesma situação” — conta.

O norte-americano David Burns, professor-doutor do Departamento de Marketing da Willianson College Administration da YSU (Youngstown State University) em Ohio, universidade que possui curso de graduação em shopping center, trouxe mais preocupações para os profissionais do setor com a palestra Global Retailing, ou varejo global. Seu discurso é marcado pela certeza de que empreendedores de países desenvolvidos, sobretudo dos Estados Unidos que ele conhece bem, estão sedentos pelas oportunidades que os mercados emergentes representam e se valerão cada vez mais das facilidades da globalização para ampliar horizontes comerciais.

“Além de não depender exclusivamente de mercados nacionais, geralmente saturados, competidores bem estruturados procuram se instalar em países em desenvolvimento aproveitando-se de condições extremamente vantajosas como as encontradas no Brasil: classe média emergente, inflação sob controle e enorme demanda reprimida em muitos setores” — afirma David Burns. Ele cita exemplo pessoal ao comentar que se sentiu em casa estando em plena city londrina quando percebeu que os shoppings da capital inglesa tinham lojas da Burger King, McDonalds e KFC, entre outras marcas norte-americanas.

“A era da informação converge para a globalização do varejo. A cultura ficou mais homogeneizada no mundo todo, de modo que os produtos são universais, com poucas alterações. Além disso, as modernas tecnologias tornam possível, por preços módicos, controlar uma empresa à distância, além-fronteiras” — diz.

O tom da apresentação é claro: os lojistas brasileiros que se cuidem.O empresário Renato Rique, presidente da Nacional Iguatemi Empreendimentos e da Rique Empreendimentos, grupo pioneiro no ramo de shopping center no Brasil e que empreendeu quatro unidades responsáveis por R$ 1,2 bilhão em vendas em 1997, além de outras quatro em construção e três em desenvolvimento, presidiu a mesa de David Burns. No final do discurso, deu contra-ataque à la futebol tetracampeão mostrando que a globalização do varejo é via de mão dupla; portanto, os empreendedores brasileiros também podem tirar proveito.

O ex-presidente da Associação Brasileira de Shopping Center (Abrasce), membro do International Council of Shopping Center (ICSC) e da Câmara Argentina de Shopping Center citou o caso do Boticário, a mais bem-sucedida franquia brasileira com dezenas das 1,2 mil lojas instaladas em outros países; do Grupo Extra, que durante anos manteve unidades em Portugal; e também da rede de franquias Casa do Pão de Queijo, em pleno projeto de internacionalização a ser implementado no ano que vem. “Com a criatividade que lhe é peculiar, o Brasil tem dado suas respostas” — observa.

Renato Rique reconhece que o Brasil tem servido como palco de desenvolvimento para negócios multinacionais de varejo em proporção infinitamente maior do que domina mercados em outros países, mas atribui a proliferação dos estrangeiros também à total ausência de controles. “Em países como França, Itália, Alemanha e mesmo Portugal existem seriíssimas restrições ao desenvolvimento de negócios que tomam grandes superfícies, como shoppings e hipermercados. Na França, para se conseguir desenvolver um hipermercado ou shopping é preciso ter aprovação da comunidade, da província e do governo federal. É complicado. E não vejo o francês abrindo uma concessão dessa para o Wal-Mart, dos Estados Unidos. Com a dificuldade de crescer no mercado francês, o Carrefour adotou a estratégia de globalizar negócios há bastante tempo. Chegou ao Brasil há duas décadas com apenas uma loja e hoje tem mais de 50 hipermercados resultantes das operações no País. Trata-se, sem dúvida, de uma empresa que promoveu verdadeira revolução no varejo de auto-serviço no Brasil e que é perseguida nos calcanhares pelo Extra” — conta o empresário.

Um dado ilustrativo do patamar de preparação dos lojistas brasileiros e americanos: nos Estados Unidos, o mix dos shoppings é formado por 85% de redes estaduais ou nacionais de grande porte e apenas 15% de lojistas regionais, locais, apelidados de mamas and papas. No Brasil, a situação é inversa: 80% dos lojistas são locais e de menor porte e apenas 20% têm abrangência estadual ou nacional. “Lá, o mercado está cada vez mais difícil para os mamas and papas. É um mercado restrito para profissionais” — afirma Marcos Carvalho, diretor da Ancar.

Outro especialista em shoppings e professor-doutor do Departamento de Marketing da Willianson College Business Administration, o conferencista internacional Terry Deiderick mostrou como o desenvolvimento dos shoppings norte-americanos sempre esteve atrelado ao próprio incremento econômico e social do país. Conta que em 1922 Jaicy Nichols abriu o primeiro centro de compras planejado de que se tem notícia no mundo. Chamava-se The Country Club Shopping Plaza e foi criado na cidade de Kansas.

A diferença desse shopping em relação a iniciativas anteriores de centros de compras é que tinha arquitetura unificada, administração central e ambientes projetados paisagisticamente. Exatamente como os shoppings atuais. “Além disso, até aquele momento os centros de compras eram localizados nas áreas centrais das cidades, o que levou muitos a pensar que Jaicy Nichols estava louco” — comenta o especialista.

O segundo shopping center foi aberto em 1928 por Dom Castel em Ohio. Tinha 30 lojas, das quais quatro supermercados. Não foi muito longe porque precedeu à grande depressão econômica mundial de 1929. Na década de 30, marcada por lento desenvolvimento econômico devido às metástases da crise, um terceiro shopping foi criado em Long Island, área residencial de Nova York.

Deiderick explica que os anos 40 foram terríveis economicamente porque os esforços do mundo industrializado estavam voltados para a Guerra Mundial. Apesar disso, dois fatos de importância indireta para o varejo americano aconteceram nos Estados Unidos naquela época. Em 1944, antes que a guerra terminasse, o Congresso americano aprovou o Service Man Readjustment Act, ato de ajuda e financiamento a ex-combatentes da Segunda Guerra. “Não importava quão pobre fosse, o governo garantia condições para comprar uma casa, um carro ou um negócio” — explica.

Entre 1945 e meados da década de 50, o povo norte-americano saiu das cidades em direção aos subúrbios, num fenômeno que ficou conhecido como a maior migração humana do mundo. Foi nessa época que pequenos shoppings se multiplicaram à sombra da demanda reprimida para todo tipo de bens de consumo nas novas localidades. “Além de casas, os americanos construíram centenas de shopping street centers, que tinham de oito a 80 lojas, para atender à comunidade local” — conta.

Segundo Deiderick, esse episódio ilustra uma das máximas do varejo: o comércio segue concentrações populacionais. Ainda nos anos 50, investimentos maciços em infra-estrutura de transportes, em ferrovias e rodovias, foram essenciais na aceleração do processo de implementação do comércio. Já havia 3.680 pequenos centros de compras e shoppings nos Estados Unidos no início da década de 60, número que pulou para mais de 11,5 mil no início da década posterior.

Daquela época em diante, as principais transformações que repercutiram no varejo foram de cunho comportamental. A partir dos anos 70 as mulheres deixaram de ser apenas donas de casa. Ganharam o mercado de trabalho. Uma sociedade até então homogênea quanto a gostos e estilos de vida relativizou-se, diversificou-se. “O resultado é que nunca as oportunidades comerciais foram tão grandes pela possibilidade de explorar nichos de mercado infindáveis” — considera Deiderick.

Exemplo disso é que, se antes o papel de âncoras cabia a lojas de departamentos, hoje cabe às destination stores, como são chamadas nos Estados Unidos as grandes lojas especializadas em determinados tipos de produtos.

Percebe-se nas palavras de Deiderick que o berço dos shoppings também convive com problemas conhecidos dos profissionais do setor no Brasil. “Não sei como é no Brasil, mas nos Estados Unidos existe animosidade entre lojistas e administradores. Falta o gestor do shopping se colocar na posição do lojista e vice-versa” — diz.

Mar-de-rosas ou rede de intrigas? 

 DONIZETI RADDI

Um mar-de-rosas ou uma rede de intrigas? Afinal, qual é a verdadeira relação entre lojistas e administradores de shoppings centers no Brasil? Se vitrines reluzentes, qualidade, comodidade, estacionamento privilegiado e segurança fazem o consumidor imaginar um mar-de-rosas, não é menos verdade que a grita geral dos lojistas contra algumas imposições de empreendedores-administradores faz supor a existência de segredos e verdadeira rede de intrigas.

Prosperar na vida é a esperança de todos os mortais. Mais ainda no envolvente mundo dos negócios, onde o brilho e a imponência dos grandes shoppings, com imensuráveis contingentes de consumidores, alavancam ambições e acalentam sonhos tão ousados quanto perigosos. Linha muito tênue separa o sonho de prosperidade do pesadelo do fracasso. E é aí que a roda pega. Sugerem-se cuidados profissionais de empreendedores e sonhadores, novo modelo administrativo, parceria e muito, muito diálogo entre cães e gatos amarrados por contratos definidos como leoninos.

O segmento de shoppings apresenta previsão de faturamento de R$ 33 bilhões neste ano, o que vai significar 26% do varejo nacional, contra 17% do ano passado. Só no Brasil são 447 shoppings — pelo menos 150 deles de grande porte –, perto de 52 mil lojas e 450 mil empregos diretos, 13 mil deles no Grande ABC. Quinto colocado no ranking mundial, o Brasil tem 213 shoppings em fase de projeto ou construção, num investimento de R$ 4 bilhões até o ano 2000, quando assumiria a terceira colocação, segundo Nabil Sahyoun, presidente da Alshop (Associação de Lojistas de Shopping do Estado de São Paulo) e da Abralshop (Associação Brasileira de Lojistas de Shopping). A liderança é dos Estados Unidos com cerca de 43 mil estabelecimentos, a maioria com menos de 200 lojas, e 56% do varejo americano. A seguir vêm Canadá com quatro mil shoppings e Inglaterra e França, com 600 cada.

Afinal, para números tão grandiosos, qual seria o modelo ideal de administração? Por que tantas acusações de arapucas e mentiras? Por que tantas reclamações dos lojistas em relação a administradoras nem sempre maiores culpadas pelo pesado fardo dos prejuízos? Administradoras que nos Estados Unidos, na grande maioria, não advogam apenas em causa própria, porque nem sempre pertencem às empreendedoras.

Bem diferente do que ocorre no Brasil, onde muitas administradoras nada mais são do que o segundo escalão com o poder de mando do empreendedor, também travestido de construtor e incorporador. Até porque, não se traduz em aberração a pretensão do empreendedor. É direito seu coordenar o que construiu. O problema é que quase sempre se exige retorno financeiro do grande investimento com a rapidez de uma Ferrari. Pior: nem sempre o piloto/administrador ou lojista tem a genialidade de Michael Schumacher.

“O modelo é ultrapassado. Significa, para a maioria, administrar em causa própria. Há tantas lojas fechadas porque as administradoras não têm interesse de dialogar, de ouvir ou mesmo auxiliar o lojista. Por isso queremos propor discussão aberta entre todos. Tanto que já convidados representantes da Abrasce (Associação Brasileira de Shoppings Centers) e não apareceu ninguém. Há muita incompetência e loja fechada não interessa a ninguém. Nem todos, mas alguns empreendedores precisam descer do pedestal e discutir o modelo ideal, mais coerente nestes tempos de globalização. Não são donos da verdade. É preciso dialogar enquanto é tempo, como acontece exemplarmente com o pessoal do Shopping Ibirapuera” — sugere o também lojista Nabil Sahyoun.

Dentro de sugestões a serem discutidas a Abralshop e a Alshop destacam alguns itens. Um dos principais é a revisão de valores ligados a luvas, aluguel, condomínio e fundo de promoção, capazes de provocar esvaziamento locacional de até 15% nos shoppings. Para se ter idéia, considerando-se uma loja de 40 metros quadrados, no Center Norte o ponto custaria perto de R$ 400 mil, o aluguel não sairia por menos de R$ 4,8 mil, a taxa condominial por R$ 1,6 mil e o fundo de promoção por aproximadamente R$ 600. No Metrópole de São Bernardo os números estariam próximos, respectivamente, de R$ 80 mil, R$ 2 mil, R$ 1,2 mil e R$ 400. Isso tudo sem contar as despesas que o lojista teria com impostos, salários e encargos sociais.

“Na prática, só o administrador decide. É necessário que exista parceria com o lojista, com confiança mútua e flexibilidade na relação. No final do ano, quando as vendas aumentam significativamente, nos cobram o 13º aluguel. Por que, então, quando o negócio vai mal e as vendas caem não nos poupam de pelo menos parte das taxas?” — questiona Nabil Sahyoun.

Outro item da sugerida pauta de discussões é o contrato entre as partes — nem sempre claro e completo em algumas cláusulas, segundo Sahyoun. “Nem tudo é transparente. Os contratos são leoninos. Direitos e deveres dos lojistas precisam ser rediscutidos. Cobram-se luvas na entrada ou na transferência do ponto e quando o lojista quer sair a multa rescisória pode atingir até 20 aluguéis. É absurdo. Nos Estados Unidos o lojista é chamado pela administradora e auxiliado. Juntos, tentam descobrir o porquê da baixa rentabilidade, dos prejuízos. Se não restar alternativa após três meses, aí sim ele é convidado a sair. É substituído, mas sem rescisão com multa tão pesada” — afirma. Tal rescisão, inclusive, é entendida por alguns especialistas como forçada, conduzida para que o lojista abandone o ponto e pague a multa. Quanto maior o turnover, a rotatividade, maior o volume de caixa das administradoras. O raciocínio é lógico, mas sempre verdadeiro.

As reivindicações dos lojistas quanto ao aluguel não são colocadas para escanteio. Pleiteia-se, por exemplo, valor fixo ou percentual. “O que não pode é ficar como está. Vamos definir um aluguel razoável, dentro de padrões aceitáveis. Nada de o lojista ser obrigado a arcar com o valor maior no comparativo entre o estabelecido ou os 7% sobre o faturamento, como acontece. Não é correto, ainda, a administradora ficar com 5% a título de taxa condominial.

Despesas com impostos, segurança, energia elétrica, água e outros devem ser rateadas, mas sem taxas adicionais. Também o fundo de promoção precisa ser redimensionado. Assim como a cobrança das taxas de estacionamento: a administradora fica com quase toda a receita e o lojista com quase nada. Como se vê, os contratos são mesmo leoninos e muitos se recusam a rediscuti-los, porque se julgam donos da verdade” — afirma Nabil Sayoun.

O presidente das entidades representativas dos lojistas reclama ainda da alta carga de impostos e encargos sociais. “Nossa legislação é absurda, é inflexível. É necessário facilitar as contratações para gerar mais emprego. Assim, o comércio não contrata; opta pelo estagiário sem encargos. Pagamos 32% de impostos e ainda sofremos com as altas taxas de juros. Se não houver flexibilização e participação compromissada de todos — governo, lojista e empreendedor –, a situação não vai melhorar. É preciso que todos façam a lição de casa, inclusive o governo, que tem de assumir o seu papel” — sugere.

Tudo parece indicar que a rede de intrigas já definiu o empreendedor como vilão mercenário e o lojista como mocinho pobre e mal-amado. Mas o próprio Nabil Sahyoun reconhece deficiências na classe. “Muitos lojistas quebram logo de início porque são marinheiros de primeira viagem. Empolgados, inexperientes no comércio ou sem conhecer detalhes dos shoppings, entram no negócio de olho fechado, sem questionar contratos, infra-estrutura, comprometimento da administração, estratégias de marketing e nem mesmo exigir um mix balanceado. Existem ainda antiprofissionais, que têm vivência mas não se preocupam com informação, com reciclagem, atualização e treinamento dos funcionários. Não participam de reuniões da classe, de cursos, palestras, nem investem em recursos humanos e depois reclamam sem razão. Não têm planos de incentivo aos funcionários, e perdem os melhores para os concorrentes. É preciso participar, discutir, negociar, treinar, se atualizar, se profissionalizar, sob pena de ficar sem nada”.

Embora Nabil Sahyoun não afirme, sabe-se que há lojistas que procuram arranhar a imagem da concorrência. Exemplos são as denúncias rotineiras à Vigilância Sanitária envolvendo a praça de alimentação, área tão importante quanto os espaços de lazer e entretenimento. Também há lojistas que se esquecem (?) da nota fiscal, como forma de sonegar impostos ou mesmo para fugir dos 7% do faturamento que podem ser sinônimo de maiores custos com o aluguel. Apesar de, por contrato, a administração ter direito a auditar as contas dos lojistas.

O Shopping Ibirapuera é um dos mais valorizados do Estado de São Paulo, que tem cerca de 250 shoppings e 26 mil lojas. “Mais de 75% dos lojistas são proprietários, que administram com profissionalismo e têm o negócio valorizado. Então, por que entender que shopping de proprietário não dá certo por falta de interesse, de motivação, e por dificultar o gerenciamento de forma homogênea?” — rebate Nabil Sahyoun em discordância com Henrique Falzoni, presidente da Abrasce e diretor da Emplanta Engenharia, responsável, entre outros, pela administração considerada vitoriosa do Shopping Metrópole, de São Bernardo.

Para Falzoni, a maioria dos problemas é localizada e não há motivo para as associações estaduais ou nacionais interferirem de forma concreta. “O custo do aluguel é o fim da linha. Com recessão, aperto, as discussões ficam mais acaloradas porque falta dinheiro e sobra para o aluguel. É preciso que associações de lojistas tenham diálogos semanais ou no mínimo quinzenais. A atual conjuntura exige muita conversa também com a administradora, já que os problemas são diferenciados. É um eterno conversar e acertar trocas. É preciso ter sensibilidade, mas também reconhecer que na maioria dos shoppings há um bom relacionamento” — afirma Falzoni.

Sahyoun não abre mão da decisão de defender o interesse e o crescimento dos lojistas, a ponto de conseguir atitudes positivas da Febraban (Federação Brasileira de Bancos) para reduzir a alta inadimplência provocada pelos cheques sem fundo. Com apenas três anos e meio de atividades, contra 22 anos da Abrasce, a Alshop organiza promoções conjuntas e também já está lançando programa televisivo para divulgar os shoppings e orientar lojistas, além de ter lutado pela abertura do comércio aos domingos e promover constantes palestras e seminários.

Quando aluguel significa nocaute 

 ANDRÉ MARCEL DE LIMA

A realidade poderia ser diferente, mas o Grande ABC de uma dezena de empreendimentos, 1,4 mil lojistas e 13 mil empregos diretos não fica imune aos conflitos que afetam os amplos corredores de boa parte dos shoppings brasileiros. Exemplos não faltam. Tanto que poucos shoppings fazem sucesso, alguns estão às moscas com inúmeras lojas fechadas e pelo menos dois dos três maiores empreendimentos do gênero no Grande ABC — os gigantes Shoppings ABC e ABC Plaza — se enquadram em subterrâneos administrativos distantes dos olhos do consumidor.

Poucos administradores e empreendedores se aventuram a assumir abertamente parcela da responsabilidade, assim como alguns lojistas, mas a realidade é bem diferente do brilho das vitrines. À sombra das mesmas luzes há muitos lojistas da região em situação delicada. Se baixarem as portas, correm o risco de jamais reabrir, além de provocar aumento do já alarmante índice de desemprego.

Não se trata de briga de foice no escuro, mas a situação pode ganhar contornos de dramaticidade se o diálogo, com o tempero de atitudes concretas, não tomar o lugar de algumas decisões definidas como unilaterais, embora fincadas em acordos contratuais que raramente levam em conta o momento econômico do País. A reclamada falta de sensibilidade de alguns empreendedores no trato com o pequeno lojista pode significar o enfraquecimento ou mesmo o nocaute de empresários de menor porte.

No ABC Plaza Shopping de Santo André, empreendimento que acaba de completar um ano e, portanto, mais sujeito às intempéries econômicas, muitos lojistas continuam com a corda no pescoço. A reclamação principal recai sobre o valor do aluguel e as limitações dos lojistas no momento de decidir — garantem vários lojistas que preferem não se identificar. Já no Shopping ABC, com base em alegada garantia constitucional, existe forte movimento para criação de associação de lojistas paralela, mas com representatividade jurídica.

Diferente da oficial, formada por quatro lojistas e, por força estatutária, pelo superintendente do shopping Wilson Daniel Gotardello, que representa a figura do empreendedor e é detentor do voto de minerva. Segundo seus próprios componentes, os diretores da entidade atual são escolhidos pelos lojistas, que formam chapas e depois da eleição definem o presidente, sem qualquer ingerência do empreendedor. Em caso de desistência de algum diretor-lojista, o presidente da associação convida o substituto. A única exigência é que todos estejam em dia com encargos e taxas do shopping.

Como o grande problema é o custo do aluguel, a atual associação não pode ser sacrificada, já que por cláusula contratual o lojista só pode discutir publicidade e fundo de promoção. O aluguel é definido unilateralmente pela administradora, contratada do empreendedor — no caso, acionistas de fundos de pensão e do Mappin. O que reivindicam quase 200 dos 260 lojistas, além do direito de decidir em conjunto, é que o empreendedor seja sensível e reestude os valores dos aluguéis. Recentemente os lojistas da primeira fase do empreendimento tiveram reajuste de 20%. A maioria também quer alterar a cláusula do contrato que define que o aluguel a ser pago vai de 5% a 8% do faturamento bruto ou valor mínimo estipulado.

Como no Shopping ABC há lojistas cujos custos de locação atingem 40% do faturamento, a tendência é de agravamento da situação. O festivo dezembro é uma breve pausa porque oferece a perspectiva de faturamento elevado. O número de lojas fechadas por causa de falhas gerenciais, quadro macroeconômico, evasão industrial e até mesmo peso do aluguel por enquanto é apenas preocupante. Quando janeiro chegar, a roda vai pegar. Antes que isso aconteça e represente a derrocada para pelo menos 30% dos lojistas, a intenção é sensibilizar a administradora — Deico — e os acionistas do empreendimento.

“A atual associação está desamparada. Queremos ter força jurídica, dialogar, participar das reuniões com poder de decidir, principalmente no que diz respeito ao aluguel. É preciso definir o valor mínimo. Já conversamos sobre isso em reunião com participação de 100 lojistas e estamos enviando manifesto com mais de 200 assinaturas ao empreendedor. Como ao todo são cerca de 260 lojistas, muitos estão descontentes. Há até quem concorde em pagar maior percentual sobre o faturamento, mas sem correr o risco de a segunda opção, a do valor mínimo, chegar perto do absurdo. Sabemos que tudo isso está em contrato, mas apelamos para a sensibilidade dos empreendedores” — afirma o lojista e ex-presidente da associação José Eduardo Nahas, recentemente substituído no cargo por Antonio Carlos Moreno.

O maior problema atinge os pequenos lojistas, de lojas-satélite. Âncoras como Mappin, C&A e Riachuelo discutem contratos em separado, dos quais não se queixam. Por mais que os lojistas se manifestem e assumam parte da culpa, não há como deixar de entender a posição da administradora, braço contratado pelo empreendedor para gerir o investimento. Como, por força contratual, há limite de poder das associações, a administradora faz com que o lojista fique praticamente sem a quem recorrer. “Somos recebidos como príncipes, mas ninguém resolve a favor do lojista” — ressalta José Eduardo Nahas, proprietário das lojas Zune e USA Sport e há nove anos no empreendimento da Avenida Pereira Barreto.



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